отдел продаж
клиентский сервис
Войти
Регистрация

Жизненный цикл организации: классическая и современная модели

23 сентября 2021

В этой статье мы расскажем:

  • Классическая модель жизненного цикла организации
  • 5 основных этапов жизненного цикла организации
  • Кризисы в организации, возникающие на разных этапах жизненного цикла
  • Современная модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
  • Пример управления жизненным циклом компании

Жизненный цикл организации – это определенная теория, что любое предприятие можно рассматривать как организм, проходящий стадии зарождения, активной деятельности и смерти. Но в отличие от живых существ, на чей рост и развитие мы не можем существенно повлиять, бизнес предсказуем в своем становлении. Это значит, что мы можем управлять компанией на любой стадии жизненного цикла, корректируя его согласно выбранной стратегии.

Принято выделять пять основных этапов жизни организации. Однако их прохождение может отличаться в зависимости от специфики бизнеса. Правильно определив, на каком этапе находится компания и зная особенности ее рынка, грамотный руководитель может учесть все возможные риски и выбрать подходящую стратегию управления, что позволит эффективно конкурировать в отрасли. Подробнее о жизненном цикле организации расскажем далее.

Классическая модель жизненного цикла организации

«Жизненный цикл организации» – это понятие, известное с 1950 г. Предложил его впервые американский экономист Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding). Эту теорию сразу же подхватили все школы менеджмента и маркетинга, социологии и психологии. Была сформирована самая элементарная модель жизненного цикла организации. Любая компания переживает вполне определенные стадии своего развития. На каждом этапе становление организации происходит по ожидаемому сценарию, но с учетом своих особенностей и рисков. Так было выделено 5 стадий развития: создание, рост, зрелость, спад и возрождение.

Классическая модель жизненного цикла организации

Характеристика жизненного цикла организации определяет развитие как неизбежный и последовательный процесс. На это есть объективные причины. Прежде всего, чем успешнее компания, тем быстрее разрастается ее структура, тем сложнее устройство, тем больше заинтересованных сторон. Быстро развивающаяся компания нуждается в принципиально других способах обработки информации. Соответственно, выходит на иной уровень система принятия решений. За счет внедрения инноваций в производственные процессы меняются методы управления.

Рано или поздно в жизни любой компании начинается период, когда эффективность бизнеса начинает снижаться. Виной тому несоответствие внутренних процессов организации с условиями, в которых она находится. Это означает, что компания переходит на новую стадию своего жизненного цикла. Все подходы, которые раньше помогали бороться с проблемами, перестают работать. Бывает, что руководство не сразу это понимает, и переход на новый этап получается болезненным. Если компания знает о теории жизненного цикла, то смену этапов можно спланировать и даже усилить производительность.

Можно провести аналогию жизненного цикла организации с жизненным циклом продукта.

Каждый этап развития бизнеса имеет свои особенности, поэтому планируя переход определенной организации с одной стадии на другую следует учитывать выбранный руководством метод управления. При этом существенную роль играют сроки, в которые происходит процесс смены этапов. Определяется соответствие этих сроков тем изменениям, которые успели произойти внутри и вне организации.

Действия фирмы зависят от того, как руководство понимает особенности ее развития на каждом конкретном этапе. Если руководитель не может анализировать ситуацию, неизбежно возникают сложности. Каждая стадия жизненного цикла компании должна соответствовать выбранной тактике управления, а руководитель предприятия должен просчитывать и трезво оценивать все риски и возможности принятых мер по сохранению этого соответствия.

5 основных этапов жизненного цикла организации

5 основных этапов жизненного цикла организации

Каждая стадия жизненного цикла организации представляет собой конкретные организационные формы и системы механизмов управления. Развернуто объясним особенности каждого этапа.

1. Этап создания

Когда создается новая организация, зачастую руководство полно энтузиазма, но не имеет конкретных целей по развитию. Будущее представляется чем-то далеким, на первых порах организация формируется больше в условиях творческого пространства и вовлеченности руководителей в процесс.

На этапе создания компания обычно небольшая, основной упор делается на разработку и продвижение продукта, повышение его конкурентоспособности и узнаваемости на рынке. Сотрудники такой организации объединяются вокруг лидера, генерирующего идеи. Общение в коллективе часто выходит за рамки делового, оно больше неформальное, даже несмотря на внутреннюю иерархию. Взаимоотношения сотрудников в большей степени определяет поведение компании в целом.

В период создания, в начале жизненного цикла организации зарождается система управления. Она предопределяет взаимоотношения сотрудников, распределение обязанностей, закрепление полномочий руководителя. Компания формируется в самостоятельную единицу. Менеджмент складывается как отдельный класс за счет того, что управление выделяется в конкретную деятельность внутри организации.

Топ-менеджерами в компании на этом этапе обычно становятся учредитель и его непосредственные подчиненные. Пока нет подразделений, управляющих производством и денежными потоками. Все эти функции выполняет топ-менеджмент. Основатель несет полную ответственность за развитие и перспективы компании. На этом этапе организация призвана решать две задачи:

Этап создания

Перед менеджментом организации стоят важные задачи:

Начальный этап жизненного цикла закладывает фундамент для строительства сильной компании. Менеджмент решает непростые задачи с помощью комплекса целевого управления для дальнейшего вывода организации на новые этапы развития. Центральное место при этом занимает аналитическая работа. Таким образом, стадия создания решает проблемы обеспечения будущего компании.

2. Этап роста

Этап роста в жизненном цикле организации характеризуется в менеджменте стратегической ролью управленческой деятельности. На этом этапе компания делает упор на развитие, определяется предназначение и общая философия. Активно внедряются инновации в производственный процесс. Но общение внутри коллектива, контроль и воздействие со стороны руководства все еще остается на неформальном уровне.

Развитие организации неизбежно при условии разделения труда. Каждый сотрудник выполняет свои задачи и достигает свои цели. В результате меняется структура компании, появляются новые подразделения. Управление выделяется в отдельную структурную единицу. Специализация труда приобретает горизонтальную и вертикальную формы.

Организационная структура предприятия усложняется настолько, что выделяются разные уровни иерархии: от руководителя к подчиненным. Структурные изменения определяют лидера компании и способы принятия решений. Весь функционал компании работает на достижение общих целей. Для эффективной работы всех подразделений появляются новые инструкции, формируются иные принципы, регламентируется работа каждого структурного звена. Менеджмент диктует новые правила и установки, характерные именно для этой фазы жизненного цикла организации.

Этап роста

Жизненный цикл организации на стадии роста диктует определенные задачи деятельности и управления компанией:

Эта стадия жизненного цикла организации характеризуется формированием типа управления, свойственного только этой компании. Для этого могут быть использованы собственные наработки, но чаще прибегают к традиционным подходам к управленческой деятельности. Высоким уровнем менеджмента считается способность достичь равновесия между перспективами развития компании и внедрением инноваций на данном этапе жизни. Деятельность организации в этих условиях должна быть результативной сейчас, чтобы иметь фундамент для развития в будущем.

3. Этап зрелости

Стадия зрелости жизненного цикла организации предполагает стандартизацию всех процессов внутри компании и усложнение организационной структуры. Труд работников становится узкоспециализированным, ответственность каждого подразделения многократно возрастает. Вместе с тем руководство получает больше полномочий для контроля на всех уровнях. На этом этапе внедрять нестандартные приемы в бизнес-процессы становится затруднительно, задачи решаются консервативными методами. Департаментализация позволяет производить кадровые замены эффективно и без последствий для производственных процессов.

Этап зрелости

Деятельность любого предприятия предполагает внедрение инноваций. На этом отрезке развития управленческий контроль должен максимально усилиться. Для этого целесообразно разделение структуры административного аппарата на отдельные, но взаимосвязанные департаменты. Так можно избежать бюрократизации, но решить задачи распределения полномочий и усиления механизмов мотивации сотрудников.

Этап зрелости жизненного цикла организации решает следующие задачи:

4. Этап спада

Одной из задач менеджмента организации является попытка удержания продукта компании на плаву даже на стадии спада жизненного цикла. Уменьшение потребительского спроса на товар или услугу рождает необходимость принятия мер по сохранению позиций на рынке. Компании становятся необходимы специалисты полезных на этом этапе направлений. Вместе с тем в коллективе могут назревать конфликты, которые часто приводят к смене руководства, найму новых менеджеров. Управление становится не только централизованным, но и максимально бюрократизированным.

Этап спада жизненного цикла деятельности организации призван решать следующие задачи:

Для стадии спада жизненного цикла организации характерна такая особенность, как трудности с достижением поставленных целей и задач. Это обусловлено ослаблением спроса и в то же время укреплением конкурентов, сокращением прибыли и за счет этого невозможностью вложения денежных активов в разработку инноваций. Если на этапе спада организация не примет мер по разработке и внедрению принципиальных новшеств, то она рискует быть полностью вытесненной с рынка. Изменения просто необходимы, чтобы перейти на новый уровень развития и начать жизненный цикл заново.

Этап спада

5. Этап возрождения

Возрождение – этап жизненного цикла развития организации, знаменующий начало следующего витка развития. Наступает такой момент, когда компания осознает, что начинается спад, отставание от конкурентов. При наличии возможностей наступает фаза борьбы за выживание. Такая организация стремится расширить ассортимент, освоить новые рынки сбыта, внедрить инновации в производство.

Уже нет смысла копировать конкурентов, ситуация требует инвестиций в создание собственных инноваций. Иногда этому способствует полное обновление руководящего состава и изменение организационной структуры. Формирование новых подразделений влечет за собой совершенствование всех внутренних процессов. Ослабление бюрократизации позволяет более оперативно принимать решения. Фокус предприятия смещается на создание новых продуктов и опережение конкурентов.

Все эти действия могут привести как к выходу на новый виток жизненного цикла, так и не привести к росту продаж вообще.

Кризисы в организации, возникающие на разных этапах жизненного цикла

На протяжении всего жизненного цикла организации возникают кризисные факторы, действующие на компанию как изнутри, так и извне.

К внутренним факторам можно отнести:

Кризисы в организации, возникающие на разных этапах жизненного цикла

К внешним факторам воздействия на структуру жизненного цикла организации можно отнести:

Любые риски предполагают принятие мер для снижения негативных последствий:

Зная, какие процессы происходят с организацией в течение всего жизненного цикла, можно оценить инвестиционную привлекательность компании. Эта информация станет дополнением к изучению предприятия при помощи методов технического анализа, методов анализа и оценки ценных бумаг, методики интегральной оценки инвестиционной привлекательности организаций.

Современная модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Ицхак Адизес – ведущий специалист в сфере повышения эффективности бизнеса через безболезненные изменения в деятельности и структуре организации. Являясь мировым экспертом, Адизес продвигает идею бесконфликтных преобразований. Он основал Институт Адизеса, преподает в Стенфорде, в Калифорнийском университете UCLA, Еврейском университете (Иерусалим), является научным руководителем в Институте бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По теории Ицхака Адизеса, сравниваются основные стадии жизненного цикла организации с жизненным циклом живых организмов, то есть организации проживают прогнозируемые проблемные ситуации и решают похожие, повторяющиеся задачи. На каждом этапе любая компания сталкивается со специфичными вопросами, и только профессионализм менеджеров может вывести организацию с одного этапа на другой с благоприятным результатом.

И. Адизес уверен, что для решения своих проблем организация должна самообразовываться, обучаться методикам преодоления трудностей, но не делегировать полномочия по выходу из кризисных ситуаций сторонним консультантам.

Современная модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

В продолжение учения Ларри Грейнера Ицхак Адизес сформировал теорию жизненных циклов организации, основной идеей которой является цикличность развития компаний. Он сравнил этот процесс с функционированием биологических и социальных систем, развивающихся по принципу той же цикличности. И. Адизес вывел определение девяти этапов жизненного цикла организации, последовательно сменяющих друг друга:

  1. «Выхаживание»

    На этом этапе компания существует только в проекте, основатель вынашивает идею, активно делится с окружающими, собирает мнения. Идея обрастает дополнительными деталями, формулируется теория построения новой компании. Однако на стадии «выхаживания» есть риски, что основатель переоценит свои возможности и потенциал идеи, недостаточно проанализирует рыночные реалии для своего будущего продукта. Чрезмерное стремление как можно быстрее реализовать бизнес-проект может стать причиной неудачи.

    Чтобы вероятность успешного построения компании была выше, основатель должен брать риски на себя. Если на этапе создания бизнеса обязательства руководителя и самой компании будут на высоком уровне, то можно говорить об успешном завершении этого этапа.

  2. «Младенчество»

    Эта стадия развития в жизненном цикле организации определяется неформальными отношениями среди персонала. Нет четкой кадровой структуры, всех сотрудников объединяет одна общая идея. Бессистемность присутствует во всем: в найме новых работников, в оценивании результатов труда. Преодоление кризисов – основная задача на этом этапе. Все решения принимаются торопливо, каждый результат – и победы, и промахи – записываются на счет всего коллектива в целом.

    Согласно теории И. Адизеса на этой стадии все зависит от основателя. Чтобы организация состоялась и была успешной, необходимы постоянные денежные вливания и стремление руководителя довести воплощение своей идеи до логического завершения. Важно нести ответственность за реализацию бизнес-проекта на этом этапе перед сотрудниками, партнерами и клиентами.

  3. «Детство» («Давай-давай!»)

    Для этой стадии жизненного цикла организации характерен рост объемов продаж. Кажется, что компания преуспевает. Но на самом деле до процветания еще далеко. Руководитель должен понимать степень ответственности и не преувеличивать возможности компании. Могут возникнуть порывы наращивания темпов деятельности.

    Ицхак Адизес на этом этапе советовал решать бизнес-задачи от обратного. Грамотнее на этапе «детство» для организации будет определить сферы деятельности, где она еще не сможет себя проявить, и задачи, которые пока нерешаемы. Фирма еще очень уязвима, фатальным может стать любое непродуманное стремление расширить деятельность.

    На этом этапе нет четкой организационной структуры, специализация размыта. Отдельный человек может значить для компании больше, чем целое подразделение. И. Адизес придает большое значение основателю, который уже на этой стадии начинает делегировать решение задач сотрудникам. Руководитель не видит смысла удерживать все полномочия в своих руках. Однако есть некоторые противоречия с теорией Адизеса. На самом деле руководитель все еще играет значимую роль, без его контроля и согласия практически ничего не решается.

    Современная модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

    Фаза «детство» характеризуется финансовой стабильностью организации. Обретая силу, компания использует все рыночные возможности, но спланировать результат от реализации этих возможностей не всегда получается. Несмотря на выгодные внешние условия, приходится действовать наугад. Угроза провала высока, даже если взаимодействие с внешней средой идет неплохо.

    Руководитель приходит к тому, что пора сменить тип управления с интуитивного на профессиональное.

  4. «Юность»

    Эта стадия жизненного цикла организации предполагает создание новой формы управления. Возникает потребность в перераспределении обязанностей. Для этого необходим надежный специалист, готовый решать задачи, которым ранее не уделялось или уделялось мало внимания. Нужен человек с принципиально новыми знаниями. Найти такого менеджера бывает непросто, ведь руководителю и остальным сотрудникам также важно видеть на этом месте не просто профессионала, но и близкого им по духу человека.

    Рано или поздно возникают противоречия между сотрудниками. Появляются запросы, амбиции. На разных уровнях организационной структуры могут возникнуть конфликты.

    Специалистами по управлению отмечается, что 90 % разногласий возникает в неформальной сфере, поэтому руководители одним из приоритетов видят контроль над неформальными сетями.

    На этапе юности жизненный цикл организации характеризуется несовпадением интересов сотрудников с интересами компании. Например, финансовые ожидания персонала могут расходиться с возможностями фирмы.

    Успешное преодоление конфликтов, выработка общей позиции по тенденциям развития помогает организации перешагнуть в стадию «расцвета».

  5. «Расцвет»

    Современная модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

    Когда достигается равновесие между самоконтролем и приспособляемостью организации к внешним факторам, можно говорить о наступлении расцвета. В компании уже сформирована организационная структура, четко распределены обязанности, вся деятельность идет согласно ранее составленным планам, достижение целей неотделимо от осознания возможностей.

    Чтобы расцвет длился как можно дольше, компания должна расти и в количественном, и в качественном измерении. Не исключено создание дочерних организаций.

    Если персонал фирмы выйдет на уровень самостимуляции и осознания роли в бизнесе каждого из общественных дел и будет держаться на нем, то на стадии расцвета можно оставаться еще долго. При снижении ответственности наступает этап стабилизации.

  6. «Стабилизация»

    Если провести анализ этой стадии жизненного цикла организации, то можно отметить повышенное ощущение надежности. Но это не отменяет того, что стабилизация – это начало конца.

    Когда компания выходит на стабильные продажи, занимает уверенное место на рынке, возникают соблазны сократить расходы на исследования и внедрение инноваций и заниматься традиционными видами развития.

    В компании все большую роль играют экономисты. Маркетологи отодвигаются на второй план. Взаимоотношения в коллективе выходят на новый уровень и становятся весомее, чем решение нестандартных задач и проведение рискованных мероприятий. Руководитель оставляет под своей ответственностью сохранение статуса компании.

  7. «Аристократизм»

    Медленно, но верно начинается старение организации. Все больше денежных средств вкладывается в поддержание систем контроля и страхования, а не в прогресс. Руководители пассивно поддерживают имеющийся уровень развития фирмы. Всеми силами сохраняется образ сильной и устойчивой компании. Интерьеры, форма сотрудников, стиль общения – все работает на поддержание ее имиджа.

    Пресекаются эмоциональные попытки внести новизну в бизнес-процессы. Чтобы сохранить уровень прибыли даже при понижении спроса на продукт, приходится поднимать цены. Какое-то время это помогает удерживать позиции на рынке. Часто при такой ценовой политике начинает страдать качество и, как следствие, неизбежно снижается лояльность потребителей.

    Показатели ответственности предпринимательства постепенно становятся такими же, как на первых этапах жизненного цикла организации. Если внутри компании ее удается поддерживать на формальном уровне, то внешняя ответственность откровенно слабеет. Пройдя этапы зависимости от рынка, баланса на первых стадиях, по теории И. Адизеса, организация пренебрегает ответственностью, причем в полной уверенности, что такое состояние – это естественно.

    Когда становится понятно, что компания близка к краху, все структуры начинают бороться за выживание. Но, к сожалению, борьба эта разрозненная, нет единения, и организация переходит на следующий этап «ранней бюрократизации».

  8. «Ранняя бюрократизация»

    И. Адизес охарактеризовал этот этап как «управленческая паранойя». Корень проблем руководящему звену видится в конкретных людях. Происходят кадровые перестановки. В то же время не уделяется внимание работе с потребителями и поддержанию марки на рынке. Все заняты поисками ответов на вопрос «кто виноват?» вместо ответов на вопрос «что делать?».

    Ранняя бюрократизация

    Ответственность возлагается на тех, кто был изначально заинтересован в спасении организации, но безосновательно стал подозреваемым в ее развале.

  9. «Бюрократизация и смерть»

    Замкнутость – основная черта организации на этом этапе. Все системы со слабым функционалом, бюрократия процветает. Коммуникативные каналы сбиты. Клиентам сложно ориентироваться, полную информацию о продукте они не могут получить даже от сотрудников, которые сами дезориентированы среди информационных каналов.

    Внешне солидная компания на самом деле оказывается хрупкой, любые изменения во внешней среде могут привести к разрухе. Гибель такой организации может предотвратить только мощная поддерживающая сила, например государство.

    Проанализировав понятие жизненного цикла организации, Адизес очень подробно описал каждый из этапов. Понимание, изучение темы позволили ему выявить основные ошибки и проблемы, с которыми сталкиваются компании. Но с применением на практике в его теории случаются противоречия. Не предусмотрено влияние внутренних сил, ведущих организацию к закату без грамотного управления.

    Можно ли применить концепцию И. Адизеса в российских реалиях? Для работы с организациями внутри нашей страны важны и объясняющий, и предсказующий компонент его теории. Объясняющий позволяет консультанту вызвать доверие и к самому себе, и к своим знаниям, и к самой теории. Предсказующий компонент напоминает о необходимости регулярного менеджмента в российских компаниях, хотя обычно в качестве ключевой структуры менеджмент не рассматривается.

    Руководители отечественных компаний преимущественно прислушиваются к теории И. Адизеса и берут на заметку проблемы развития и организации.

    Можно отметить, что методология И. Адизеса помогает просчитать варианты развития компании, оценить необходимость привлечения специалистов менеджмента. Благодаря теории жизненных циклов организации управленцы перестают воспринимать компанию как незыблемую структуру, а начинают видеть динамику и понимать важность принятия своевременных решений. К таковым можно отнести привлечение менеджмента на регулярной основе. Несвоевременное обращение к этому виду управления может вызвать раннюю бюрократизацию.

    Итак, теория И. Адизеса незаменима для практикующих менеджеров и консультантов по управлению при разработке стратегий жизненного цикла организации и реализации мероприятий по структурным изменениям.

Пример управления жизненным циклом компании

Методология управления жизненным циклом организации будет более ясна на примере компании по продаже детских товаров.

Некая фирма N имеет бизнес-проект по организации магазина детских товаров. Открывается один магазин с товаром широкого спроса – детским питанием. Эта рыночная ниша еще не занята в данном небольшом городе. Аптеки и продуктовые магазины предлагали малый ассортимент этой категории товаров и полноценными конкурентами не являлись. Магазин фирмы N порадовал покупателей большим ассортиментом и получил известность.

Этап «Создание»

Важные задачи стратегии

Характеристика продукта и места продаж

1 магазин детского питания с большим ассортиментом

Кадровая структура: управление и персонал

Основатели фирмы реализуют закупку и продажу товара, в магазине работают 1-2 продавца

Административная система

Персонал не имеет четких обязанностей.

Финансовая система

Магазин постепенно окупал себя, для расширения и продвижения свободных средств нет.

На этом этапе магазин имеет хороший уровень продаж и постоянный круг покупателей. Это стало возможным благодаря грамотному ценообразованию и правильному подходу к ассортименту. Появляются средства на организацию других магазинов. Фирма открывает еще 4 торговые точки и вводит в ассортимент детские непродуктовые товары: игрушки, одежду, обувь, коляски. В итоге фокус с детского питания сместился, чем воспользовались конкуренты. На рынок вышли крупные продуктовые сети с широким ассортиментом и доступными ценами.

Стадия развития «Рост»

Важные задачи стратегии

Характеристика продукта и места продаж

Открытие 4 новых торговых точек, освоение новых торговых групп. Детское питание – уже не ключевое направление продаж.

Кадровая структура: управление и персонал

С открытием магазинов увеличилось количество сотрудников. В каждой точке – свои продавцы. У каждого сотрудника свои обязанности в конкретном магазине. Использование системы мотивации. Введение системы контроля и учета остатков. За основателем фирмы по-прежнему закупка товара и его распределение.

Административная система

Появление структуры организации: каждый сотрудник имеет свою должностную инструкцию и перечень выполняемых работ.

Финансовая система

Доходы превысили расходы на аренду и зарплату. Стало возможным направить средства в продвижение для привлечения покупателей и формирования узнаваемого образа фирмы N.

При переходе на этап зрелости жизненного цикла организации наращивание темпов продаж приостановилось. Замедлился приток новых покупателей. Стало сложно конкурировать с крупными федеральными сетевыми магазинами с похожим ассортиментом, которые могут позволить себе устанавливать низкие цены почти на весь ассортимент

Некоторое время фирма N держится за счет сформировавшегося круга лояльных клиентов. Далее пришлось все торговые точки специализировать под конкретный вид ассортимента. Такой ход потребовал увеличения товарных остатков, соответственно, изменился в большую сторону и объем закупки товаров. Руководитель перестает справляться в одиночку с вопросами закупки такого количества продукции.

Стадия развития «Зрелость»

Важные задачи стратегии

Характеристика продукта и места продаж

Фирма N развила сеть своих магазинов по всему городу и расширила ассортимент за счет разных групп детских товаров. Возникла необходимость более эффективного управления товарными остатками с учетом постоянно меняющегося количества.

Кадровая структура: управление и персонал

Увеличение персонала. В обязанности продавцов добавился учет и приемка товара на складе. Внедрение общей системы учета товарного запаса.

Административная система

Бизнесом управляет основатель, но в структуру введены старшие и младшие продавцы.

Финансовая система

Доход снижается за счет дополнительных трат при стагнации продаж.

Руководители фирмы N обращают внимание, что падение продаж зависит от ряда неблагоприятных факторов, а именно несовершенство системы мотивации персонала, неэффективные должностные инструкции, несовременные методы управления товарным ассортиментом. Чтобы избежать перехода фирмы на этап спада, принято решение модернизировать бизнес-процессы:

  1. Развитие онлайн-продаж. Это решение позволило охватить новых потенциальных покупателей, получить конкурентное преимущество и сделать свои товары более доступными.
  2. Введение фиксированного ассортиментного ряда. За счет этого решилась проблема с постоянно меняющимися товарными остатками и в то же время расширился ассортимент. Неходовые позиции стали доступны только под заказ.
  3. Внедрение маркетинговых мероприятий. Стали проводиться промоакции, которые решали вопрос повышения лояльности клиентов и увеличения суммы в чеке.
  4. Поиск уникальных товаров. Включение в ассортимент продукции, которой нет в продаже у конкурентов.
  5. Автоматизация процесса продаж и учета товарных остатков.
  6. Использование более совершенной системы поощрений для персонала. Передача функций по работе с ассортиментом старшим продавцам.

Пример управления жизненным циклом компании

К сожалению, не всегда можно точно определить, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Особенно эта проблема актуальна в условиях негативного инвестиционного климата государства. Актуально использовать теорию жизненного цикла, чтобы оценить кредитный рейтинг организации. До 50 % вероятности получения кредита получили этапы становления и спада, тут присутствуют риски распада предприятий. В 80-100 % случаев могут рассчитывать на заемные средства компании на этапах роста и зрелости.

Читайте также